مقایسه دوره‌های مدیریتی فولاد خوزستان با تمرکز بر راهبرد توسعه

شوشان ـ شمس الدین احمدی لرکی :

صنعت فولاد ایران طی یک دهه گذشته فراز و فرودهای متعددی را تجربه کرده است؛ از وفور انرژی و ثبات ارزی در نیمه دهه ۹۰ تا بحران برق، محدودیت‌های صادراتی و تحریم‌های فشرده در سال‌های اخیر. در چنین شرایطی، سبک مدیریت در شرکت‌های مادر مانند فولاد خوزستان، نقشی تعیین‌کننده در مسیر توسعه یا توقف ایفا کرده است. مرور عملکرد مدیران عامل این شرکت، تصویری روشن از تفاوت رویکردها و پیامدهای آنها برای سهامداران ارائه می‌دهد.

نزدیک به یک دهه پیش عبدالمجید شریفی در حالی مدیریت را فولاد خوزستان را به اسلاف خود سپرد که می توان دوره او  را  «دوران تثبیت و بلوغ فنی» فولاد خوزستان نامید. شریفی با تمرکز بر تکمیل زیرساخت‌های اصلی، ارتقای تکنولوژی و افزایش ظرفیت تولید، پایه‌های صنعتی شرکت را تقویت کرد. این دوره اگرچه بیش از همه معطوف به تولید و بهره‌وری بود، اما ثبات عملیاتی به‌دست‌آمده از آن تا سال‌ها مزیت رقابتی فولاد خوزستان باقی ماند.

پس از او، مدرس خیابانی سعی در تثبیت مزیت های تجاری فولاد خوزستان کرد. با ورود  محمد کشانی فولاد خوزساان وارد مرحله‌ای متفاوت از مدیریت شد؛ مرحله‌ای که می‌توان آن را «آغاز توسعه بالادست و امنیت زنجیره تامین مواد اولیه» نام‌گذاری کرد. کشانی با درک تهدید بلندمدت کمبود سنگ آهن، رویکرد خود را از تولید صرف به توسعه زنجیره ارزش در بالادست تغییر داد. ورود جدی به سرمایه‌گذاری در معادن، خرید سهام معدنی و مدیریت اقتصادی بر سبد تأمین مواد اولیه، مهم‌ترین میراث اوست. اقداماتی که اگرچه در کوتاه‌مدت اثر مستقیم بر تولید نداشت، اما در بلندمدت زمینه‌ساز امنیت خوراک و کاهش ریسک توقف خطوط شد.

در فاصله سالهای ۹۸ - ۱۴۰۰ در دوران درخشان سودآوری که سنگ بنایش در دهه قبل گذاشته بود و به واسطه گشایش های سالهای قبل و شکاف بهای تمام شده و فروش، فولاد خوزستان بدلیل عدم استفاده از این درآمدها عدم آینده نگری از بحران آینده وارد از مسیر توسعه غافل گردید . این دوره با کندی پروژه‌های کلیدی، تغییرات مدیریتی مکرر و تمرکز قابل‌توجه بر هزینه‌های جاری و CSR همراه بود. مهم‌ترین آسیب، توقف پروژه استراتژیک فولاد شادگان در پیشرفت حدود ۳۰ درصد بود؛ توقفی که رقبا را جلو انداخت و برای سهامداران به معنای «خواب سرمایه» محسوب می‌شد. همزمان بحران انرژی در حال ظهور بود، اما برنامه مشخصی برای مواجهه با آن ارائه نشد و بخش قابل‌توجهی از منابع Capex به هزینه‌های غیرتوسعه‌ای هدایت شد.

اما با تغییر مدیریت از سال ۱۴۰۰ نقطه عطف فولاد خوزستان آغاز شد، درک واقعیت های پیش رو در دهه آینده و تحلیل دیرهنگام از وضعیت پیش رو در حوزه انرژی و شکاف ارزی  امین ابراهیمی را را بر آن داشت که مسیر افزایش و تنوع محصول و خودکفایی انرژی را در پیش بگیرد؛ دوره‌ای که می‌توان آن را «جهش و احیای زیرساخت‌های توسعه‌ای» نامید. ابراهیمی در شرایطی مدیریت را بر عهده گرفت که تحریم‌ها تشدید شده، انرژی به گلوگاه صنعت تبدیل شده و پروژه‌های نیمه‌تمام اقتصاد شرکت را قفل کرده بود. نخستین اقدام تعیین‌کننده او، احیای پروژه فولاد شادگان بود. با مدیریت دقیق پیمانکاران، اصلاح ساختار مالی پروژه و نظارت میدانی مستمر، طرحی که سال‌ها متوقف بود، به مرحله تکمیل ۱۰۰ درصدی رسید و امروز ظرفیت ۸۰۰ هزار تنی بیلت را به تولید گروه افزوده است.

دومین دستاورد راهبردی، راه‌اندازی مگامدول زمزم ۳ بود که فولاد خوزستان را از یک مصرف‌کننده آهن اسفنجی به یک بازیگر مستقل و حتی تأمین‌کننده تبدیل کرد. این اقدام، امنیت پایدار خوراک را تضمین کرد.

در نهایت، آغاز عملیات نیروگاه ۵۲۰ مگاواتی تصمیمی تحول‌آفرین است که آینده تولید و صادرات را در برابر خاموشی‌ها و ناترازی انرژی بیمه می‌کند.

در جمع‌بندی، می‌توان گفت:
شریفی دوران تثبیت، کشانی دوران امنیت مواد اولیه، محمدی دوران توقف پروژه‌ها، و ابراهیمی دوران توسعه پایدار و احیای استراتژیک است. استمرار این مسیر توسعه‌محور، شرط حفظ جایگاه فولاد خوزستان در سال‌های آینده خواهد بود.