جانشین پروری

گرچه تغییر و تحول در همه سیستمهای باز وجود دارد و سازمانها هم از این رویه تبعیت می کنند اما شتاب تغییرات امروز بسیاربیشتر از دیروز است و دامنه وسرعت تغییرات فردا هم با امروز قابل مقایسه نیست. درجهان امروز که جریان اطلاعات شدت بیشتری گرفته وشرایط پیچیده و محیط متلاطم وپیچیده تر شده وتکنولوژی و فناوری مرتب در حال پیشرفت روزافزون است ورقابت نفس گیر وپویا حکم فرمااست ، این عوامل و شرایط وعوامل دست به دست هم داده و بر پیچیدگی و ابهام دربنگاهها وشرکتها وسازمانها افزوده است وبرای غلبه بر این وضعیت، مناسبترین و کارآمدترین اقدام –بخصوص درسازمانهای دولتی- توجه به نیروی انسانی و اقدامات فعالانه –نه انفعالی- است. درموقعیت کنونی توجه و تمرکز بر مقوله جانشین پروری مفید ترین کار است که دلایل آن در ادامه بحث می آید. در قضیه جانشین پروری تربیت و پرورش وآماده کردن مدیران آینده مد نظر است و مدیریت اهمیت مضاعفی دارد و قوی و کارآمد بودن مدیران می تواند کمک شایان توجهی به تقویت و بالندگی کارکنانی کند که تعدادی ازآنان مدیران آینده خواهند بود. اگرپرورش مدیران یکی از دغدغه های مدیران منابع انسانی باشد وبرای مدیریابی و جایگزین سازی برنامه منسجم و علمی وجود داشته باشد می توان به نخبه گزینی امیدوار بود.

برنامه ریزی جانشین پروری در بر گیرنده انتخاب مناسب ترین کارکنان برای احراز پست های بالاتر مدیریتی در شرکت ها از میان جمعی از کاندید های با مهارت است.(هوانگ (این تعریف تنها به انتخاب افراد با مهارت اشاره دارد اما در مورد این که این افراد چگونه و به چه دلیل انتخاب می شوند توضیحی نمی دهند. در یک تعریف دیگر " برنامه ریزی جانشین پروری عبارت است از برنامه ریزی برای جایگزین های بالقوه سمت های فعلی رهبری "در سازمان های پیشرو جهان مدیریت جانشین پروری از طریق فرآیندی انجام می پذیرد که مدیریت استعداد نام دارد.

سازمانی که به آینده توجه نکند در رسیدن به اهدافش دچار مشکل و شکست می شود وسازمان آینده نگر سازمانی است که به جانشین پروری اهتمام ورزد. دانشمندانی چون چارلز هندی،پیتر دراکر میگویند سازمانهای هزاره سوم ازمفاهیمی چون مدیران دانش و سازمانهای دانش آفرین و یادگیرنده صحبت می کنند.لذا دانایی در این عصر توانایی بیشتری را بوجود می آورد ومدیران باید پرورده شوند نه اینکه زاده شوند.

یکی از اصول چهارگانه پیتر دراکر این است که "مدیران متولد نمی شوند،بلکه بایستی آنها را پرورش داد و به تعالی رساند." گستردگی و توسعه و ارتقاء استانها و شهرستانها وتوسعه سازمانها وبعضا" توسعه وظایف آنها از یک طرف وبلا تصدی شدن بعضی از پستهای مدیریتی به دلیل استعفا ،ارتقاء ،بازنشستگی و....ایجاب می کند که جانشین پروری یکی از امور مهم درسازمانها وبطور کلی در وزارتخانه های کشورمان باشد.

امروزه بامشاهده ترکیب کابینه و استانداران و مدیران کل و رؤسای سازمانها متوجه این خلل شده ایم.گرچه استفاده از نیروهای کارآمد و کارکشته و باتجربه امری است پسندیده و در راستای شایسته سالاری اما اگر یک نظام جانشین پروری کارآمد در سازمانها حاکم بود ترکیب مدیران فعلی خصوصا" مدیران ارشد ترکیب بهتری بود و چهره های جدید بیشتر از این بودند.

وقتی که بناست باتوجه به تغییر دولت وتغییر رویکردش در اداره کشور،تغییراتی در سازمانها صورت گیرد واکثر گزینه های پیشنهادی یاافرادی در همان رده سازمانی هستند ویا افرادی باسابقهء نزدیک به سی سال یا بیشتر از آن هستند باید زنگهای خطر را به صدا درآورد.

با توجه به عدم برنامه ریزی برای پرورش مدیران درطول این سی و چند سال و در این مقطع می توان تا حدی بر این اقدام دولت محترم صحه گذاشت و کمتر خورده گرفت واز ترکیب مدیران عالی شامل کابینه واستانداران ومعاونین ومشاورین رییس جمهور- که کمتر از صد نفرند – دفاع کرد. اما انتظار می رود در انتصاب مدیران میانی و عملیاتی از چهره های جدید استفاده شود ، بطوری که درانتصابات عمدتا" ارتقاء باشد زیرا این کار هم انگیزه بیشتری را درمدیران برای کارایی بیشتر واقدامات متفاوت همراه با خلاقیت و ابتکارایجاد می کند و هم زمینه های جانشین پروری را در سازمانها موجب می شود.اما اقدام بلند مدت باید به عهده سازمان مدیریت و برنامه ریزی باشد ودراین زمینه با راهکارهای مناسب جانشین پروری را در دستور کار خود قرار دهد .ویکی از ملاکهای ارزیابی مدیران پروراندن مدیر در آن سازمان باشد.

در این صورت اگر مدیری باافتخار گفت که:به غیر از من کسی نمی تواند این سازمان را اداره کند بعنوان ضعف او قلمداد شود نه قوت او. رابینز می گوید: " مدیران خوب می توانند سازمانها را در مسیر کامیابی،رشد و پایداری قرار دهند." یکی از مصداقهای پایدار سازمانها پرورش مدیرانی در دل همان سازمانها برای اداره اثربخش آن می باشد. می گویند استعدادهای انسان را می توان به كوه یخ تشبیه كرد که یك پنجم از این استعدادها آشكار است و به كار گرفته می شود و چهار پنجم دیگر پنهان است و ممكن است هیچ گاه به كار گرفته نشود وبه کارنیاید. وظیفه مدیران موفق و آگاه كشف و به كارگیری این استعدادها است به نحوی كه تحقق اهداف استراتژیك سازمان را میسر سازد.

درهمین راستا باید ضمن شناسایی افرادباتوان واستعداد که انگیزه کافی برای مدیریت کردن دارند آموزشهای لازم درنظرگرفته شود وبه طرق مختلف در شکوفاکردن استعدادهای آنان گام برداشت. چنانچه برنامه ریزی جانشین پرور ی بصورت یک سیستم در سازمان مدیریت و برنامه ریزی نهادینه شود و آیین نامه و دستورالعملهایی برای کلیه سازمانهای دولتی دراین زمینه صادر و ابلاغ شود وبرای پرورش وسپس انتصاب مدیران آیتمهایی در نظر گرفته شود وبانک اطلاعاتی برای مدیران بالفعل و بالقوه وجود داشته باشد وارزیابی آنها براساس شاخصهایی قابل محاسبه و اندازه گیری(کمی) صورت گیرد،در این صورت نقش واسطه ها و لابیگرها کم رنگ می شود و رابطه بازی به حداقل می رسد وعزل و نصبها در یک چارچوبه نظام مند قرار میگیرد وثبات مدیریتی حاکم می شود.

اگر این سیستمهای ارزیابی وجانشین پروری ایجاد وکارشان را دقیق و ضابطه مند انجام دهند میتوانندمکمل هم باشند ودر مدیران توانمند و ضابطه مند انگیزه بیشتری ایجاد کند ومسیر ارتقاء آنها راهموارترنماید و از طرفی مدیرانی که تمام هم و غمشان رابطه بازی و وصل نمودن خود به لابیگران قوی و مقامات مافوق است و کمتر دغدغه کار خالصانه و رعایت قوانین و مقررات را دارند آسیب پذیر می شوند و دیگر احساس مصونیت نمی کنند وشایستگان رشد می کنند و از این طریق مجموعه ای به نام دولت کارآمد می شود و احاد ملت از این کارآمدی بهره مند می شوند.

البته همه چیز با آیین نامه و بخشنامه وساختار درست نمی شود. اینها شرط لازم هستند اما شرط کافی نیستند. لازم است که فرهنگ سازمانی را بر مبنای کارآمدی تقویت کرد.کارکنان و مدیران تعلق سازمانی بالاتری داشته باشند.اهداف خود و سازمان را هم راستا ببینند و مخصوصا" مدیران، ارتقاء و بالندگی کارکنان و توسعه و تعالی سازمان را تعالی و ترقی خود بدانند وفقط و فقط به فکر خود و مقام و منصب خود نباشند. زیرا جانشین پروری با این روحیات خودپسندانه نمی خواند و منجر به شکست می شود.

حال که برنامه ریزی جانشین پروری در اکثریت قریب به اتفاق سازمانها بصورت رسمی و حتی غیر رسمی وجود ندارد مدیران ارشد برای انتصاب مدیران مادون خود فقط به توصیه ها عمل نکند بلکه برای انتخاب اصلح، چند گزینه داشته باشند و سوابق و دانش وویژگیهای برجسته و سلامت کاری وخلاقیتها را درنظر گرفته و یک تیم مدیریتی که از دانش و تجربه و مهارت مدیریتی برخوردار باشند مصاحبه ها ومناظره های شغلی برگزار کنند وبا این کار میزان مهارت و درایت وکارآمدی گزینه ها محک زده شوند.

به امید روزی که فقط و فقط شایستگی ملاک عمل باشد و فرهنگ و سیستمی بر ادارات و سازمانها حاکم باشد که نه تنها توصیه های شخصی و دوستیها رخت بربندد بلکه متولیان امر،خود به سراغ افراد شایسته بروند واز آنها درخواست کنند که مسؤلیت بپذیرند و شایستگان مناصب مدیریتی را به دست بگیرند. دراین صورت صورت نیازی نیست که حتما" منصوبین ما از منسوبین ما باشند.