مجتمع عظیم کشت و صنعت نیشکرکارون شوشتر به کدام سو می رود ؟

اهمیت بزرگترین شرکت نیشکر در خاورمیانه و تاثیر آن بر تولید شکر  و همچنین اقتصاد  منطقه مخصوصا شهرستانهاي شوشتر ، گتوند  ، دزفول و منطقه شمال خوزستان در راهبرد نظریه اقتصاد مقاومتی .

شكل گيري شركت كشت و صنعت كارون در حدود 37 سال پيش با هدف ايجاد اشتغال و توليد كار محدوده ارضي 45 هزار هكتار را در برگرفت و در حدود 20 هزار هكتار آن قابل كشت ني شكر مي باشد بدين جهت  سبب شد تا در حدود 25 روستا تخليه و به شهرستان شوشتر مهاجرت كردند و از سويي  منجر به ساخت 3 شهرك بزرگ خارج از محدوه براي هجرت داده ها و 2 شهرك سازماني براي كاركنان شد و نزديك به 12 هزار نفر مشغول بكار شدند . تاسيس شركت كشت و صنعت ني شكر كارون سبب شد تا تغيير و تحولات وسيعي در زندگي مردم منطقه بوجود آورد و اميد به آينده بهتر را براي خود و اشتغال فرزندانشان نويد دهد  .

كارون بزرگ هرسال نسبت به سال قبل تاثير خود را بر زندگي روزمره مردم نشان مي داد حتي با فراز و نشيب ها ي خود كه طي اين دوران داشت چندين مدير عامل بانك و ده ها مدير عامل و هيات مديره شركت و ده ها هزار نان آور خانه را به خود ديد و هميشه موثر بر اقتصاد منطقه بوده است و امروزه اشتغال حدود 5 هزار نان آور خانه را چه بصورت كاركنان خود شركت و چه كاركنان پيمانكار فراهم نموده است .

ماهيانه حدود 8 تا 10 ميليارد تومان در آمد را به شهرستانهاي شوشتر ، گتوند ، دزفول و حومه تزريق مي كند كه در اصل گردش اقتصادي منطقه را بوجود آورده است .  

امروزه مردم منطقه شركت بزرگ كشت وصنعت كارون را بعنوان يك ميراث مي دانند و كارون را بعنوان هويت منطقه اي مي شناسند چرا كه در تارو پود زندگي اجتماعي و فرهنگي آنها رسوخ كرده و آن را بعنوان يك افتخار براي خود و نسلهاي آينده مي دانند .

با توجه به بحث حماسه اقتصادی و همچنین موضوع اقتصاد مقاومتی که از طریق رهبر فرزانه اعلام شده انتظار است تا بانک کشاورزی که صاحب سهام این شرکت بزرگ است  . تدابیری اتخاذ نماید تا اين شركت بعنوان بزرگترين مركز اقتصادي منطقه همچون بلنداي نامش استمرار و دوام داشته باشد . سیاستهایی اتخاذ نماید تا اراضي و كارخانجات موجود آن بنحو شايسته و مطلوب مورد بهره برداري قرار گيرند و از حداکثر ظرفیت آنها بهره برداری شود .

 احترام ، عدالت و برابري ، حفظ ارزشها و هنجارهاي فرهنگي و اجتماعي  و مذهبي شهرستانهاي شوشتر ، گتوند ، دزفول و منطقه حفظ شود . و از سویی  كاركنان ، مديران و كارشناسان آن كه از نظر دانش و تجربه در میان شرکت های نیشکری سرآمدان روزگار خويش اند آنطور كه شايسته آنهاست بكار گرفته شوند و مورد بي مهري و كم لطفي قرار نگيرند چرا كه نادیده گرفتن آنها همانند گذشته تاثیر منفی بر روند تولید و کار به همراه داشته است .

سالهاي زراعي  86 – 87 و 87 – 88 و قبل از آن اوج سالهاي بد شركت كارون بود كه دلايل بسياري از قبيل :

1 -  ورود بي رويه شكر به داخل بدليل تعرفه پائين ورود شكر و عرضه آن در بازار با قيمتي نزديك به 50 درصد قيمت تمام شده شكر داخلي

 2 – پيدايش شرايط بد اقليمي سرماي شديد و يخ زدگي مزارع و سپس از ميان رفتن مزارع

 3 – سوء مديريت دوران های گذشته با صرف هزينه هاي بي برگشت ميلياردي و بذل و بخشش مال و اموال شركت

 4 – خلاء مديريتي مطلع و آگاه به امور شركت ها در بانك بر اثر ادغام بوجود آمد در وزارت جهاد و وزارت كشاورزي بهنگام ادغام دو وزارت خانه با جابجايي مديران و همچنین عدم نظارت دقیق و صحیح بانک کشاورزی بر امورات شرکت کشت وصنعت کارون سبب شد که میلیاردها تومان بر زیان موجود آن انباشته شود .

در سال 90 بانک کشاورزی تصمیم به اجرایی کردن طرح هولدینگ شرکت کشت و صنعت کارون گرفت درصورتیکه در مورد نحوه و چگونگی این کار و ریسک بزرگ این تغییر برنامه مدون نداشت و از سویی تیم اجرایی پشت اینکار نبود و یک نفر با نظر و سلیقه شخصی می خواست این کار بزرگ را انجام دهد که از بدو شروع با تنش آغاز کرد و علی رغم گذشت سه سال تا پایان سال 92 شرکت یک گام که به جلو نرفت هیچ ، بلکه وضعیت شرکت به وضعیت بد سالهای زراعی 87 – 88 رسید در سال زراعی 92 – 93 بعلت رها شدن شرکت به حال خود و عدم هماهنگی مدیریتی تا اواخر بهمن ماه 92 نزدیک به 30% مزارع نی برداشت شد که نمی شود تاثیر بارندگی ها را هم در آن بی تاثیر ندانست اما در اوایل اسفند 92 با اعلام رفتن مدیریت عامل شرکت که مجری طرح هولدینگ بود و شایعه رفتن وی و برگشت شرکت به حالت اول و از سوئی سپردن کارهای مدیریت به آقای مهندس علوی در کارکنان چنان امیدی را بوجود آورد که دریافت نی درو شده از کشاورزی توسط کارخانه از بین 7 – 8 هزارتن  قریب به 12 هزارتن رسید بطوریکه طی دو هفته پس از رفتن مدیریت عامل به اندازه سه ماه اوایل برداشت نی تبدیل به شکر شد پرداخت حقوق و عیدی پاداش به موقع که با حضور جناب مهندس ثامنی بعنوان رئیس هیات مدیره جدید در شرکت و حضور دائم وی در میان کارگران در روند مثبت کار بی تاثیر نبود .

اما تصمیم ایجاد طرح هولدینگ ( تقسیم شرکت به چند شرکت کوچکتر ) شرکت کشت وصنعت کارون ، سبب جابجایی افراد در سطح شرکت و بین شرکت ها شد ده ها پست جدید ایجاد شد که یک درصد هم در روند بهبود کار و روند تولید موثر نبود و بار مالی شرکت را افزایش داد . مجري طرح جداسازي بخش كشاورزي دست به جابجايي هاي نابجا زد افراد با بيش از 25 سال تجربه كار در مديريت كشاورزي را از كار بركنار كرد و افراد کم سابقه و کم تجربه را جايگزين آنها كرد در سطوح مدیریتی از مدیریت عامل تا سطوح پائین هیچگونه هماهنگی بوجود نیامد و ساختار سازمانی سلسله مراتبی به حد صفر رسید .

برنامه طرح تقسيم شركت تحت نام هولدينگ پرسشهایی را پیش رو داشت که نه بانک و نه مجریان ، به پاسخ هیچکدام حاضرنبودند .  

-  بحث تقسيم شركت بدون ارائه حتي يك برگ مدون از چگونگي تقسيم و آينده نگري آن

-عدم بررسي علل و تبعات مثبت و منفي  اجراي طرح هولدینگ بر شرکت و منطقه  

       انتصاب و بكار گيري مديران غيربومي و بي تجربه و نا آشنا به منطقه ، به حاشيه راندن مديران با تجربه و كاردان

-  تصميم گيري هاي انفرادي بجاي تصميمات گروهي قبل از اجراي طرح هولدینگ مانند کنار گذاشتن جلسات بهره برداری که بهنگام شروع برداشت تقریبا نقش اتاق فکر جنگ را داشت

-          با اعلام عدم نياز به واحد تجهيزات سبب شد تا واحد تجهيزات كه برداشت ني شكر بدون آن به هيچ وجه ممكن نيست در بعضي قسمت ها عملا از دستور كار خارج شوند كه بسيار بر تاخير ، در برداشت نمود داشت اداره تجهیزات حکم جهاد سازندگی را در پشتوانه از جبهه جنگ را داشت و همانند جهاد نقش عمده ای در کشت ، داشت و برداشت نیشکر را دارد  . عدم كنترل بر بخش كشاورزي سبب بهم ريختگي در مورد دفع آفات ، آبياري و سر انجام برداشت شد .

-          اعلام عدم نياز به اداره تحقيات كشاورزي كه طي سالهاي گذشته مغز متفكر كشاورزي بود در بررسي دقيق روزانه اقليمي و رطوبت سنجي مزارع و ارائه دستور العملهاي لازم در كاشت ، داشت و برداشت ني شكر ، انسان را به تفكر وا مي دارد كه چه بر سر بانك آمده كه به روش كشت ني در دوران اوليه كشف ني شكر در قرون گذشته رسيده ايم .

-          با اجراي طرح هلدينگ مديريت  شركت كشت و صنعت از هم پاشيد چرا كه مجري جداساز بخش كشاورزي و بخش صنعت حاضر به ارتباط با مديريت عامل شرکت کشت و صنعت کارون نیستند و خود را مديريت عامل شرکت مستقل مي دانند .

-          عدم ارتباط با سازمانهاي محلي وقطع مداوم گاز ، آب و سوخت شركت طي روزهاي متوالي

-          عدم هماهنگي در حوزه هاي مالي – اداري و بازرگاني ، و ...

-          رها شدن شهرك هاي سازماني و عدم ارائه خدمات ، اسفناك بودن وضعيت آب شرب شهرك ها ، نا امني شهركها ، عدم تخليه منازل سازماني توسط افراد بازنشسته و حتي غير شركتي ، ، از بين رفتن فضاي سبز شهركها و ...

-          سپردن كارها به پيمانكار و عدم كنترل و نظارت بر آنها در صورتيكه با مديريت صحيح مي توان همين كارها را توسط خود كاركنان با اندك تشويق انجام داد و از صرف صدها ميليون هزينه جلوگيري كرد .

-          ادغام كاركنان شركت دامپروري نی آباد و شرکت خوراک دام کارون در شركت كارون و بلاتكليفي آنها

-          در بخش کارخانه علی رغم وجود صدها جوان تحصیل کرده مرتبط با شغل مشغول بکار هیچگونه بهره برداری فنی در نوآوری و ابدا نمی شود در صورتیکه دارای زمینه های مناسب برای تغییر و ابدا هستند . عمده کارها را به پیمانکاران سپرده اند که کارگران جوان جویای کار را مورد استثمار کار سخت با حداقل مزد قرار داده اند و کمترین خدمات کاری را به شرکت ارائه می دهند .

-          در هر دوره برداشت در گذشته جلسات بهره برداري ني شكر به دليل اهميت موضع برداشت يك سال دسترنج كاركنان و هزينه هاي سنگين صورت گرفته در هر هفته 3 روز جلسه با حضور معاونت كشاورزي و مديران مربوطه ، مدير تحقيقات كشاورزي ، مدير تجهيزات مكانيكي ، معاونت كارخانه ، رئيس اداره برداشت ، مدير بازرگاني ، و مديريت حراست بطور منظم صورت مي گرفت و در مورد چگونگي برداشت ني شكر و حمل و ورود به كارخانه تا تبديل به شكر و فروش آن مورد تبادل نظر مي شد اما متاسفانه با جدا سازي بخش كشاورزي و بخش صنعت از شروع برداشت ني شكر هيچگونه جلسه اي برگزار نمی شود و هر کس ساز خود را می زند .

-          طرح جدا ساز كه از حوزه كشاورزي شروع شده بسيار موثر شده بر رشد كم ني شكر و همچنين صرف ميليون ها هزينه در جهت جابجائي هاي اداري و ساخت و ساز هاي غير ضروري

-          بخش كشاورزي در مورد اولويت در برداشت مزارع در گذشته هماهنگ بود و با راهنمايي واحد تحقيقات ، مزارع داراي شرايط  را درو مي كردند اما با جدا سازي بخش كشاورزي برداشت بدون هماهنگي با نظر شخصي مدیران برداشت مي شوند .

-          استفاده از بيل مكانيكي در برداشت يكبار در سالهاي گذشته صورت گرفت و علاوه بر اينكه صدها ميليون به پيمانكاران می رسد ، با ورود گل صدها ميليون تومان خسارت به سيستم كارخانه شد . استحصال شكر را پائين آورد و مزارع را با له شدن ريشه ني براي سال آينده با مشكل روبرو كرد سبدهاي حمل ني تخريب شد و جك هاي آسياب كارخانه را با مشكل روبرو ساخت و با اين همه معايبي كه بيل مكانيكي در برداشت داردهر سال دوباره دستگاه هاي مخصوص اين كار ( گراب لودر ) را با بهانه هاي مختلف كنار گذاشته و بيل مكانيكي وارد مزارع می کنند . گل ورودي و سر ني هاي زياد سبب شده تا علاوه بر خسارتهای وارده به مزارع و کارخانه ، استحصال شکر پائین بیاید و درصد بالائی از شکر در باگاس نی ، گل ورودی و ملاس از پروسه تولید شکر خارج شود .

-          گزارشات ارائه شده به امور شرکتهای بانک و سپس به بانک با سليقه شخصي صورت مي گيرد اين روابط نظام مند نيست و واقعيات به طرفين گفته نمي شود و فضاي سوء استفاده از طرفين باز مي باشد بطوريكه سبب بدبيني بانك و کارکنان شركت باهم مي شود و ضعفها و ناتوانائي هاي خود را به پاي مردم منطقه و كاركنان و مديران بومي مي گذارند تا بانك را به مردم بومي و مديران لايق بومي بد بين كرده تا مطامع مورد نظر خود را به پيش ببرند . فرصت برابر براي مديران لايق بومي در نظر گرفته شود آنوقت تفاوتها مشخص خواهد شد .

-          تمامي نارضایتی های صورت گرفته به دليل سوء مديريت غير بومي و عدم حضور کامل و تمام وقت در شرکت و منطقه و همچنین در جمع كاركنان نه به منظور پاسخگويي و رفع سريع خواسته هاي به حق ، بلكه حداقل به منظور شنيدن خواسته هاي آنها می باشد .

-          مديريت تخصصي بدون مديريت فرهنگي ، اجتماعي  و اقتصادي محيط كار و منطقه در هيچ كجا جواب مثبت نداده و نمي دهد . چرا كه پايگاه مشروعيت اجتماعي ، اخلاقي و فرهنگي هر مدير ابزار اجرائي تخصص اومي شود ، هیچ كداميك از مديران شركت دراي چنين جايگاهي نیستند بیشتر اعضاء هیات مدیره اسمی هستند و در روند جاری شرکت قرار ندارند و فقط نام دکتر و مهندس را یدک می کشند .     

و اما راهکارها و پيشنهادات به بانک کشاورزی مخصوصا جناب آقای دکتر طالبی که انصافا جزء مدیران بنام و دلسوز مملکت می باشد . و جنبه حمایتی وی از قشر کارگر طی سالهای گذشته بر ما ثابت شده است .

1 – نظام مند نمودن ارتباطات بانك و شركت و بلعكس جهت شفاف سازي وضعيت شركت و مشخص شدن مديران لايق از نا لايق

2 – توجه خاص به مديران بومي لايق هميشه حاضر در منطقه و استفاده از تمامي توانايي هاي آنها و ديد مثبت به خود كاروني ها و نزدیک شدن به حداکثر تولید 180 هزارتن شکر تا 200 هزارتن

3 – استفاده از حداقل سه نفر از مدیران بومی در هیات مدیره شرکت که همیشه در شرکت و منطقه حضور داشته باشند .

4 – عدم بکار گیری مدیریت عامل غیر بومی و پروازی که به اندازه هزینه بلیط رفت وبرگشتشان کارایی ندارند .

5 – طرح تقسيم شركت تحت نام هلدينگ كه بعلت عدم بستر سازي و كار كارشناسي مدون ، احساس از عدم تامين امنيت شغلي و حقوقي كاركنان مواجه با اعتراض كاركنان می باشد . با توجه به گذشت سه سال از دستور اجرای طرح هولدینگ ، این طرح جواب نداده و به همین دلیل طی سه سال گذشته شرکت و بانک موجب خسارات سنگین شده است .

6 – شرکت کشت و صنعت کارون به ساختار گذشته خود برگردد اما با ساختار بروز شده با مدیریت بومی و نظارت دقیق بانک کشاورزی

7 – تغيير در نحوه بكار گيري پيمانكاران و یا كنترل دقيق و درست بر آنها وهچنین با دادن حداقل تشويقي به كاركنان خود شركت از هزينه دهها ميليوني به پيمانكار می توان جلوگيري كرد .

8 – تامین نیروی مورد نیاز از طریق جذب جوانان جویای کار منطقه بطور فصلی و حذف واسطه هایی تحت نام پیمانکاران تامین نیرو از شرکت که کم پرداختی و دیر پرداختی حق و حقوق آنها از طرف پیمانکاران لطمه به کار شرکت زده می شود .

در پایان امیدوارم که مدیریت بانک کشاورزی ، دلسوزی مسئولین محلی را یک جبهه گیری ، مقابل بانک نپندارد چون منطقه و مدیران دلسوز بومی ، شرکت را منبع تولید نان مردم منطقه می دانند همچنانکه طی 35 سال گذشته بوده هزاران هکتار زمین را به بانک سپرده اند تا از طریق مدیریت صحیح بانک خود و خانواده و فرزندان و آیندنگانشان آبرومندانه زندگی کنند . و مطمئنا برای مال و اموال بانک دلسوز تر از خود مدیران بومی یافت نمی شود . و در راستای اهداف بلند نظام مقدس جمهوری اسلامی و ایجاد حماسه اقتصادی و در چهارچوب اقتصاد مقاومتی بتوانیم مملکت اسلامی خویش را از گزند دشمنان حفظ کنیم . انشاءالله