اوایل سال ۹۶ مطلبی با عنوان " قتلگاه انگیزه ها " نوشتم. در آن مطلب به چگونگی تبدیل شدن نیروهای خلاق و با انگیزه به نیروهایی راکد و منزوی بدلیل نبود شفافیت در تعاملات مدیریتی پرداختم.

در آن یاداشت توانستم میان عقب ماندگی و عدم محقق شدن اهداف سازمانی، با مرگِ انگیزه ها در نیروی انسانی رابطه ی منطقی ایجاد کنم.

برای روشن کردن هرچه بهتر این موضوع به یک مثال متوسل شده بودیم و آن اینکه؛ یک دانش آموخته با سابقه ی مثلا ۱۵ سال فعالیت وقتی می بیند که یک کم سوادتر که سابقه اش از ۳ یا ۴ سال تجاوز نمی کند و نحوه ی استخدامش هم محل بحث و حدیث فراوان، همچنین درجه ی تعهدش نیز کمتر است، وقتی می بیند فقط بدلیل بهره مندی از ارتباطات و بده بستانهای پشت پرده، در یک چشم بر هم زدن، به مسئولِ آن شخص تبدیل می شود، قطعاً از چنین انسانی نمی توان و نباید انتظار خلاقیت و نوآوری و حرکت به سمت تحقق اهداف سازمانی داشت.

چنین شخص یا اشخاصی به حکم طبیعت حساس و انسانیشان یا به انزوا کشیده می شوند و یا تلاش می کنند تا حلقه های ترقی ساز را بیابند و بواسطه ی آنها گلیم خود را از آب تبعیض و سرخوردگی بیرون بکشند که چنین امری در هر دو حالت آن نه تنها به رشد و توسعه و آبادانی حوزه ی مأموریت موردنظر نمی انجامد بلکه نفسِ وجود این وضعیت، بر ابعاد عقب ماندگی حوزه ی مزبور می افزاید.

ناگفته پیداست که حالت اول یعنی سرخوردگی و انزوای نیروی انسانی وجه غالب بوده و کمتر کسانی می توانند راه به دنیای حلقه ها و واسطه های ترقی ساز پیدا کنند.

بسیاری از دوستان راز عقب ماندگی عمرانی و خدماتی و آشفتگی محیطی ما را با کمبود منابع مالی پیوند می دهند و از عنصر مدیریت مناسب منابع انسانی به راحتی می گذرند.

شکی در اهمیت منابع مالی در پیشبرد اهداف سازمانی نیست اما با نبود عدالت سازمانی در بحث مدیریت نیروی انسانی و عدم بهره مندی از توانِ تخصصی نیروها و خلاقیت آنها، طبیعتاً منابع مالی هیچگاه پاسخگوی نیازها نخواهد بود و بخش عمده ای از آن منابع توسط عناصر تحمیل شده به سیستم تضییع خواهد شد.

در یاداشت قتلگاه انگیزه ها ( ۴ سال پیش ) متوسل به یک نقل قول از یک مصداق فرضی ساکن در یکی از شهرهای استان شدم تا خواننده را به ماهیت بحث نزدیک کنم.

شخصی با بیش از ۱۲ سال سابقه فعالیت در آموزش و پرورش که نیمی از این مدت معاون مدرسه بوده را مثال زدیم.

آن شخص از انگیزه کافی برای خدمت برخوردار بود اما مرگِ انگیزه ی وی از زمان معرفی مدیر جدید آغاز شد.

مدیری معرفی شد که کمتر از یک سوم سابقه ی وی در اموزش و پرورش فعالیت داشته و به هیچ عنوان قاعده ی ارتقای پلکانی را جهت مدیرشدن طی نکرده بود.

از طرفی آن شخص به هیچ حلقه ای از حلقه های ترقی ساز دسترسی نداشت و کاری هم نمی توانست انجام بدهد لذا در کمترین زمان ممکن به نیرویی منزوی و بدون انگیزه تبدیل شد.

برخی دوستان فکر می کنند که با تغییر رأس یک مجموعه و چند نفر از مدیران ارشد پیرامون ایشان اهداف و برنامه های سازمانی محقق می شود که واقعاً اینطور نیست. زمانی یک مدیریت جدید قادر است تفکرات عمرانی - خدماتی موردنظرِ خود را پیاده کند که در زیرمجموعه ها خبری از گروههای انتفاعی نباشد.

گروههای انتفاعی به مدیران تحتانی و میانی گفته می شود که به مرور زمان خود را پیدا کرده و منافع مشترک خود را به شیوه نرم پیگیری می کنند.

تجربه نشان می دهد که این قبیل محافل با تغییر مدیران ارشد نه تنها متلاشی نمی شوند بلکه منسجم تر از گذشته ظاهر می شوند.

شاید بتوان وجود این مصادیق را سبب اصلی کُشتن انگیزه ها ! و انزوای نیروهای سالم و خلاق در یک موسسه عمومی همچون شهرداریها دانست، نکته تاسف آورتر آن است که حلقه های مزبور موانع پیش روی خود را بعضاً بواسطه مدیریت های جدید به سرانجام می رسانند.

به بیانی روشنتر آنها با توجه به دسترسیشان به صلاحیتهای مختلف، مدیریت جدید را به ابزار برخی تسویه حسابهای شخصی تبدیل می کنند، بنابراین همه ی رازهای مربوط به عقب ماندگی از جمله خدمات و عمران شهری در کمبود منابع مالی یا در مدیریتِ ارشد خلاصه نمی شود بلکه این راز را در حلقه های انتفاعی موجود در سیستم باید جستجو کرد.

X Share

Stumble Upon Delicious Cloob

Digg

تمام حقوق مادی و معنوی این سایت متعلق به شوشان است و استفاده از مطالب با ذکر منبع بلامانع است.

طراحی و تولید: ایران سامانه