- آرشیو
- |
- عضویت در خبرنامه
- |
- درباره ما
- |
- |
-
- صفحه نخست
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- شهرستان ها
- |
- تماس با ما
- |
- پیوند ها
- چرا سید ابوالحسن حسن زاده ؟
- ساعت جدید کاری برای ادارات اعلام شد
- مدیران با مردم ارتباط نزدیکی داشته باشند
- رفع مشکل استقرار شرکتهای دانش بنیان با تحقق مصوبه سفر رییس جمهور به خوزستان
- رسانه طراز انقلاب اسلامی یعنی نقد منصفانه، اطلاع رسانی شفاف و صادقانه و پرهیز از دروغ و تهمت
- بهره مندی از ظرفیت های فرهنگی انقلاب برای مقابله با اباحه گری بسنده می کند
- چرا به جای ساماندهی متکدیان؛ سیستمی افزایش پیدا می کنند؟!!
- انقلابات رنگی تحت الگوی جوکریسم
به روز شده در: ۳۰ فروردين ۱۴۰۳ - ۱۵:۳۱
پیامبر اکرم (ص):مسافرت كنيد تا تندرست مانيد و روزى داده شويد .
امام حسین(ع): از نشانه های عالم ، نقد سخن و اندیشه خود و آگاهی از نظرات مختلف است...
امام علی (ع): كسى كه دانشى را زنده كند هرگز نميرد.
آخرین اخبار
نوشتاری از دكتر حسين ولي‌عيدی / نيم نگاهي به چالش گذراي اخير در مدیریت صنعت نيشكر ايران
نهم آبان ماه، خبري در فضاي رسانه‌اي دومين قطب اقتصادي كشور، شوك بزرگي را براي بزرگترين طرح كشاورزي- صنعتي ايران ايجاد كرد...
دكتر حسين ولي‌عيدي
عضو هیات علمی دانشگاه
پرده اول: مطالبه سهام‌دار هوشمند
مهم‌ترين مطالبه صاحب‌سهم، افزايش پايدار حاشيه سود ساليانه است. البته در شرايط ركود اقتصادي اين مطالبه تا ميزان حفظ سرمايه اوليه تقليل مي‌يابد. در اين ميان گهگاه صاحب‌سهم در مسير تحقق پايدار و مستدام مطالبه اشاره شده، در يك تصميم‌گيري دشوار مي‌كوشد تا بر مبناي اصل مديريت هزينه، در ادواري حتي هزينه‌هاي ناخواسته‌اي را تقبل كند تا سازمان را حفظ نموده، در آينده به حاشيه سود مورد نظر خود برسد.
اين دشواري در تصميم‌گيري كه محصول شرايط اقتضايي است، سبب مي‌شود سهام‌دار كه بي هيچ شبهه‌اي پولش به جانش بسته است به جستجوي مديري جامع‌الشرايط براي راهبري اين نگرش در سازمانش بپردازد. البته هر چه سازمان از لحاظ اندازه، بزرگتر و از لحاظ سيستمي، پيچيده‌تر باشد كار سهام‌دار، براي يافتن آنچه كه كمتر يافت مي‌شود، دشوارتر خواهد بود. اين دشواري هوشمندي سيستمي بالايي را از صاحب‌سهم مطالبه مي‌كند.
از سوي ديگر و از آن‌جا كه اطلاعات با كيفيت، اساس تصميم‌گيري عقلايي و واقع بينانه است، سهام‌دار لازم است با يك سيستم اطلاعاتي به روز و از قبل طراحي شده، شرايط تصميم‌گيري راهبردي به‌موقع را فراهم آورد. اين نظام اطلاعاتي را همان مدير جامع‌الشرايط بايد مديريت و به روزآوري نمايد. در غير اين صورت هميشه كسان ديگري هستند كه اين وظيفه را براي منافع طرف خود بر عهده بگيرند.
پرده دوم: مديري در كلاس جهاني
گاهي وقتي متون دانشگاهي را براي تدريس بررسي مي‌كنيد، به ويژه در مواردي كه قصد شما ارايه مطالبي در حوزه ادراكي به دانشجو باشد، ناخودآگاه كتابي را برمي گزينيد كه موارد مطالعه موردي (case study) در آن بيشتر و البته ملموس‌تر باشد. به تبع همه رشته‌هاي دانشي در گرايشهاي گوناگون رشته مديريت نيز غالبا سازمان‌هايي به عنوان مطالعه موردي، مورد بررسي قرار مي‌گيرند كه مديرارشد آن‌ها به واسطه عملكرد مديريتي خود، توليد محصول را ارتقاء داده است و يا هزينه‌ها را مديريت كرده‌است و يا اقدامي جهت تحقيق و توسعه انجام داده‌است و يا توانمندسازي كاركنان را در دستور كار قرار داده است و يا كسب و كار را توسعه داده است و يا ...
البته اين مدير ارشد طبيعتاً به واسطه حوزه جغرافيايي پژوهش و البته به خاطر كيفيت عملكرد، معمولا از آن سوي آب‌ها و به ويژه باختر دنيا معرفي و تمجيد مي‌شود.
در اين ميان معدود مديران ارشد داخلي وجود دارند كه انصافاً نه به دانشگاه‌هاي كشور شناسانده شده‌اند و نه همكاران دانشگاهي اقبالي به شناسايي آن‌ها نشان داده‌اند و عليرغم همه تواناييهايي كه دارند اين امكان فراهم نيامده است كه به عنوان الگويي ملموس و مقبول براي دانشجوي مشتاق و يا ديگر مديران ايراني معرفي گردند.
به يقين در اين غفلت شايد سيستماتيك، اين معدود مديران ايراني مي‌آيند، كار مي‌كنند و تمام تلاش‌شان معطوف به اثربخشي بيشتر و رسيدن به اهداف مورد نظر صاحبان سهام از يك سو و ساير طرف‌هاي ذينفع از سوي ديگر است. در اين بين شايد يگانه چشم‌داشت آن‌ها، درك واقعيت‌هاي محيطي و محاطي از سوي همين طرف‌هاي ذينفع است. آن‌ها معمولاً آنقدر در فضاي كاري با چالش‌هاي گوناگون دست و پنجه نرم كرده‌اند كه غالباً عطاء حمايت طرف‌هاي تصميم‌ساز بيرون از سازمان را به لقاء چوب لاي چرخ صنعت نيانداختن آن‌ها، مي‌بخشند.
پرده سوم: انسجام سازماني
انسجام درون سازماني زماني ايجاد مي‌شود كه كاركنان در لايه‌هاي مختلف سازماني در جوّي همبسته و متعامل كار كنند. اين انسجام هم معلول و هم علت عملكرد خوب مديريت ارشد شايسته در ايجاد و بسط يك فرهنگ سازماني صحيح است. اين فرهنگ كه توسط مدير مورد اشاره در سازمان تسري داده است موجب مي‌شود علاوه بر تحقق عملكرد مطلوب مورد نظر سهام‌دار و ديگر طرف‌هاي ذينفع، سهام‌دار را در برگزيدن و حمايت از مدير ارشدي كه در پرده اول به دنبال آن مي‌گشت، ياري رساند و يا احتمالاً خطا‌هاي صورت گرفته در خصوص برخورد نامناسب با او را با اشاره‌اي كوچك، اصلاح و جبران نمايد.
از سوي ديگر فرهنگ يكپارچه و حمايتي ايجاد شده، به ويژه در بخش مديران مياني سازمان، كاركنان جريان سازي را در خدمت اهداف سازمان پرورش مي‌دهد كه مي‌توانند در بسياري موارد جرياناتي را كه در خلاف مسير تعالي سازمان از بيرون توليد و جاري مي‌شوند، ناكام نمايند.
همه اين انسجام درون سازماني مديون همان مدير ارشد است و اين را يك سهام‌دار هوشمند مي‌بيند و البته مطالبه مي‌كند.
پرده چهارم: هميشه حق با مشتري است
«هميشه حق با مشتري است» گفتماني پذيرفته شده از سوي سازمان‌هاي در كلاس جهاني است. امروز حتي سازمان‌ها به اين صرافت افتاده‌اند كه در واقع خطاي مشتري ناشي از خطاي خود سازمان است. اگر مشتري نمي‌داند و پيرو آن نمي‌تواند از خدمتي كه سازمان براي خرسندي او فراهم ديده است استفاده كند، خود سازمان نخستين زيان ديده از اين جهل خواهد بود.
از سوي ديگر سازمان‌ها امروز به درستي دريافته‌اند كه مفهوم مشتري از آنچه به عنوان دريافت كننده مستقيم محصول بوده است به سوي طرف ذينفع تعميم پيدا كرده است. در واقع در ادبيات سازماني معمولاً عبارت اخير جايگزين مشتري شده است. لذا، «هميشه حق با طرف ذينفع است». هميشه طرف ذينفع بايد راضي باشد. همواره طرف ذينفع بايد توانمند شود. طرف ذينفع بايد راهبردهاي سازمان را بداند و درك كند. طرف ذينفع بايد پرچم‌دار مسئوليت اجتماعي سازمان باشد. طرف ذينفع بايد سينه چاك و حامي سازمان باشد. در كلاس جهاني، مديريت يعني تاثيرگذاري مثبت نه تنها در محدوده سازمان كه بر تمام فضاهايي كه طرف ذينفع حضور دارد.
پرده آخِر : بي پرده
نهم آبان ماه، خبري در فضاي رسانه‌اي دومين قطب اقتصادي كشور، شوك بزرگي را براي بزرگترين طرح كشاورزي-صنعتي ايران ايجاد كرد: كنار گذاشتن مديري كه مصداقي است بر پرده دوم اين گفتار. مديري كه هم توليد را تا ۳۰۰ درصد افزايش داده است، هم اشتغال را پايدار كرده و توسعه داده است. هم فلسفه ذهني‌اش توانمندسازي كاركنان بوده است. هم نگاه دانش بنيان داشته است و هم ...
خوشبختانه در كمتر از يك روز مشخص شد كه تصميم گرفته شده، بيشتر ناشي از سوءتفاهم بوده و در پي آن با دادن اطلاع درست، سهام‌دار هوشمند دوباره عنان دارايي‌هاي با ارزش خود را به كف دست همان مدير موصوف نهاد. اما نبايد فراموش شود كه زمينه‌هاي ايجادكننده اين سوء برداشت تا حدود زيادي كماكان باقي و از قضا پر تلاطم‌تر است.
لذا براي اجتناب از اين سوء‌برداشت‌ها و استفاده از تهديد به وجود آمده به عنوان فرصتي براي سرآمدي سازمان توجه دوباره به موارد ذيل ضروري به نظر مي‌رسد. شايد نياز است نهادي در سازمان‌هاي بزرگ و پيچيده اين موارد را به عنوان اقدام اصلاحي بر روي يك عدم انطباق پيگيري نمايد:
1. صاحب‌سهم هوشمند نمايندگاني هوشمند را معرفي مي‌كند تا در به كارگماري و عملكرد مدير ارشد موثر نظارت راهبردي داشته باشند. مدير ارشد نيز با ارائه تصويري واقعي از الزامات و نيز ميزان و نحوه رضايت طرف‌هاي ذينفع، راه را براي خرسندي و حمايت پايدار صاحب‌سهم هموار مي‌نمايد. در اين ميان تغيير نماينده صاحب‌سهم هوشمند نيز بايد مديريت شود و همزمان تصوير ذهني ايجاد شده در نماينده قبلي به نماينده جديد منتقل گردد. عدم مديريت اين انتقال، سوء‌برداشت‌هاي نامناسب و به تبع آن خسارات جبران‌ناپذيري را براي سازمان و صاحب‌سهم هوشمند به همراه خواهد داشت.
2. لازم است رويكرد «هميشه حق با طرف ذينفع است» در سازمان دوباره باز تعريف شود. سهام‌دار هوشمند به ويژه وقتي به انتفاع درازمدت مي‌‌انديشد، تلاش به كسب رضايت همه طرف‌هاي ذينفع با لحاظ راهبرد مديريت هزينه دارد و اين خواسته را از مدير موثر خود مطالبه مي‌كند. مدير موثر نيز با ايجاد توازن منطقي بين خواسته‌هاي همه طرف‌هاي ذينفع و با تشريك مساعي با خود آن‌ها ضمن توانمندسازي تك‌تك طرف‌ها، از سهم‌خواهي بيشتر اقليتي از طرف‌هاي ذينفع و اعمال نفوذ آن‌ها جلوگيري مي‌كند. توانمندسازي طرف‌هاي ذينفع برون سازماني، همچون ساير طرف‌هاي سازماني با محوريت مسائل اجتماعي و با لحاظ تفكر و رويكرد «هميشه حق با طرف ذينفع است» بايد در سازمان به صورت نظام‌مند مديريت شود.
3. همان‌گونه كه اشاره شد، به دليل مديريت نشدن فرآيند ايجاد تصوير ذهني واقعي در مراحل جابجايي نمايندگان صاحبان سهام هوشمند، امكان بروز خطاي تصميم‌گيري به دليل تصميم‌سازي برخي از طرف‌هاي ذينفع مديريت‌نشده وجود دارد. اما اين خطا به هر دليل رخ دهد، سهام‌دار هوشمند با كسب اطلاعات دقيق، درست و به‌موقع براي حفظ منافع سازماني خود ابايي از بازگرداندن تصميم اخذ شده ندارد و اين فرصتي است كه مدير ارشد موثر به هوشمندي صاحب‌سهم بيشتر پي ببرد.
4. برخي طرف‌هاي ذينفع به دليل تعدد و نداشتن رسانه ارتباطي با سازمان، نمايندگاني را براي پيگيري الزامات خود تعيين و معرفي مي‌نمايند. در بسياري از مواقع سازمان نيز از اين رويه استقبال كرده و تلاش در مديريت الزامات گروه ذينفع با تعامل با نماينده آن‌ها مي‌نمايد. اما در مواردي نماينده برگزيده شده، قاطبه خواسته‌هاي موكلين خود را نمايندگي نمي‌كند و سازمان را با تنشي در ايجاد توازن ميان طرف‌هاي ذينفع روبه‌رو مي‌سازد. در اين مورد لازم است كاربست‌هاي براي شنيدن صداي واقعي گروه طرف‌هاي ذينفع طراحي و پياده‌سازي شود. حال اگر نماينده مورد اشاره، اعتبار نمايندگي خود را از نهادهاي حاكميتي نيز جداگانه كسب كرده باشد، طبيعي است كه نهادهاي حاكميتي موجود چون چك سفيد امضا براي انجام هر كاري به فرد نداده‌اند، در قبال رفتارهاي فراقانوني او پاسخگو باشند. صاحب‌سهم هوشمند و مدير ارشد موثر در تعامل با نهادهاي حاكميتي نزديك به سازمان و يا مركزي و با هدف حفظ منافع طرف‌هاي ذي‌نفعي كه شنيدن صداي آن‌ها قدري دشوار است، بايد اقدامات لازم را به انجام رساند.
5. يك مدير موثر همان‌گونه كه اشاره شد در نهادسازي‌هاي خود، همزمان فرهنگ تعامل موثر با تصميم‌سازان رسمي برون سازماني را در بدنه سازمان نهادينه كرده است. از اين حيث سازمان در برابر ضرباتي كه طرف‌هاي ذينفع بر سازمان وارد مي‌كنند، بيمه مي‌شود.
